RESILIENCIA: Cómo combatir el estrés y las montañas rusas

El otro día, entre café y café, un amigo me confesó que estaba hasta las narices (en realidad utilizó un término algo más tosco) de su trabajo, de las organizaciones matriciales, de las multinacionales y en especial de su empresa. “¿Por qué?” le pregunté yo. “Porque mi empresa es una montaña rusa, y yo no aguanto más”, me dijo con gesto desesperado.

Eso me hizo reflexionar. Investigando sobre el origen de las montañas rusas, descubrí que provienen de un entretenimiento típico ruso que consistía en descender colinas de hielo muy empinadas en trineo. Posteriormente la “técnica” fue mejorándose, añadiéndose ruedas a los trineos y buscando también valles para que la sensación de desubiquidad e inestabilidad fuera más fuerte. Esa sensación coincidía perfectamente con lo que mi amigo se refería, la continua tensión, los no anunciados altibajos, las prisas y los continuos fuegos a apagar…

Mi amigo acusaba a “la empresa” como culpable. Y cierta razón tenía, porque posiblemente la falta de planificación (ojo, planificación de la buena, con planes de contingencia y estudio de alternativas ante distintos escenarios) sea una de las debilidades más comunes en las empresas.

Sin embargo, cuando hablamos de “la empresa” como ente ajeno e independiente tendemos a olvidarnos de que en realidad se trata de un conjunto de personas que con su comportamiento moldean lo que esa empresa es y hace. Por eso le pregunté que qué podía hacer él para cambiar esa situación y erradicar el estrés de su vida.

Evidentemente en un entorno empresarial y social tan dinámico como el que vivimos, la ordenación y certidumbre total sobre las tareas de un trabajador es imposible de imaginar. De ahí que todas las ofertas de empleo que se publican requieran gente “flexible”, “dinámica” y ya en muchos casos aparece la famosa y tan importante resiliencia.

La resiliencia, o la habilidad de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas, no es una utopía. De hecho, cambiando ciertos hábitos podemos sobrellevar los altibajos de la montaña rusa mucho mejor y disminuir el estrés:

v  Establecer prioridades. Qué es urgente y qué no lo es, qué es estratégico y qué no lo es, qué es una inversión de tiempo y que es una pérdida de tiempo. En este sentido, saber decir que no es el mantra que nos permite discriminar y organizarnos según nuestro orden de prioridades.

v  Planificación. Como decíamos existen muchos picos de trabajo cíclicos que podemos prever (también en nuestro trabajo individual) y así prepararnos con antelación para evitar la sobrecarga de trabajo. Apuntémonoslo para el año que viene y démosle un poquito al retroplanning!

v  Nutrición. Hay que olvidarse del sándwich de máquina y la chocolatina que devoras a toda prisa en tu sitio. Está claro que tienes prisa y que no puedes trabajar largas horas habiendo comido un cochinillo, pero existen términos medios para alimentarse mejor y más tranquilo.

v  Buscar apoyos. Otro que nos tendríamos que tatuar… saber buscar y obtener la ayuda de tus compañeros en aquello en lo que realmente pueden ofrecer más, mejor y más rápido que tú es clave. Quien sepa detectar y organizar las “ventajas competitivas” de las personas de esta forma trabajará de forma mucho más eficaz y además estará en el camino de convertirse en un buen líder.

v  Ante las dificultades, centrarse en la solución y no en el problema. Solemos tender a buscar culpables y consumir nuestro tiempo en detectar por qué nos hemos equivocado, lo cual crea frustración, rencillas con los compañeros y en definitiva nos hace perder el tiempo. Aparcar el problema, relativizarlo (seguro que no es tan grave!) y trabajar juntos en la solución nos acercará en mejor tiempo y forma al objetivo.

v  Buscar pausas en el trabajo, al menos 5-10 minutos cada dos horas y relajarse… bien con un café, un pequeño paseo cerca de la oficina, o una charla con un compañero.

v  Actividad física para escapar del estrés y mantener la un estado mental-físico estable. No tiene por qué ser boxeo, ni judo ni ninguna disciplina que nos permita dar patadas (oye, qué bien suena eso de dar puñetazos cuando llevas tres días sin parar para preparar ese dichoso informe). En realidad puede ser cualquier cosa, desde hacer marcha a ritmo ligero, jogging... Lo que cada cual disfrute. Otros puntos que sin duda pueden ayudar son la respiración, la postura en el puesto de trabajo, más horas de sueño y, en definitiva, una vida más saludable.

v  Actitud positiva. Aceptar que los cambios forman parte de la vida con tranquilidad, seguridad y sentido del humor siempre ayuda para afrontar los problemas de forma más saludable y encontrar soluciones más rápidamente. 

CUESTIÓN DE DETALLES: El salario emocional

El salario emocional, que no es más que aquello que nos hace sentirnos unidos a la empresa por motivos que van más allá de lo económico, es decir, lo que no se traduce en dinero, (excluyendo por tanto bonos y beneficios monetarios) es una parte fundamental de las organizaciones.

Así, el salario emocional nos hace sentir la relación con la empresa de una forma diferente, de forma que ante una misma situación se pueden dar dos vivencias encontradas:

1.       “Vaya empresa de negreros, llevo currando todo el fin de semana y ¿para qué? Mañana tendré que volver a la oficina y ver a Gloria y a las demás que seguro que se han tocado las narices… Las reuniones se me hacen eternas…  En fin, porque me pagan y tengo que mantener una familia, que si no…”

2.       “Estuve trabajando todo el fin de semana, la verdad es que estoy cansadísimo pero mañana me reúno con los compañeros de Marketing y estoy seguro de que vamos a sacar adelante este proyecto y vamos a conseguir levantar las ventas de la compañía sea como sea”

Seguramente nos suene mucho más la primera. Pero tranquilos, ¡hay esperanza! ¡La segunda también se da!

¿Cómo conseguir esa segunda reacción? Muchas veces nos esforzamos en invertir en grandes proyectos o intentar reinventar la rueda , cuando el secreto realmente se encuentra en los pequeños detalles.

 v  Reconocimiento y agradecimiento: Agradecer explícita y públicamente los esfuerzos que se realizan para sacar proyectos adelante, en lugar de ocultarlos o atribuirlos implícitamente a un superior. Muchas veces un “gracias”, un “buen trabajo” valen tanto como un bono.

 v  Flexibilidad: Dotar a los empleados de las herramientas y la confianza necesaria para atender a sus tareas y responsabilidades sin verse obligados a dejar de lado su vida profesional. Esto lo podemos conseguir con horarios flexibles, dispositivos móviles y acceso a aplicaciones en remoto, teletrabajo y otras medidas de conciliación.

v  Participación en eventos: Lo fantástico es que podemos vincularlos a temas de RSC o marketing de compañía. Por ejemplo, organizando una actividad para donar alimentos en una de las casas del Banco de Alimentos de la ciudad o invitándoles a la presentación del nuevo producto que saca la compañía.

v  Comunicación: Los empleados han de conocer la situación, objetivos y retos de la empresa, más allá de los suyos propios, y entender el por qué y para qué hacemos las cosas. De esta forma embarcamos a las personas en un proyecto común y les hacemos ver su contribución a la organización. La comunicación que hagamos en este sentido ha de ser relevante, global y sobre todo transparente.

v  Espacios de esparcimiento y creatividad: Todos hemos oído hablar de las oficinas de Google y sus toboganes para los empleados. En realidad no hace falta ir tan lejos para conseguir nuestro objetivo, pero sí que podemos crear espacios donde el empleado pueda relajarse, socializar con otros compañeros e incluso trabajar de manera más inspiradora… basta con una sala de café bien montada o un hall a modo chill-out.

v  Vínculo con el empleado y su entorno: Existen muchas formas de conectar con el mundo privado del empleado tales como concursos de pintura infantil para los hijos de los trabajadores, entregar DVDs para la familia sobre momentos en la empresa, etc. El mero hecho de felicitar a los empleados en cumpleaños, hitos de antigüedad, nacimiento de un bebé, etc. ya supone un gran paso en este camino.

v  Fomentar el compañerismo: La competitividad es un valor que puede ayudarnos a alcanzar la excelencia en nuestra organización, pero siempre enmarcada en un objetivo global corporativo. De hecho, yo suelo recomendar que el compañerismo (con implicaciones más allá del trabajo en equipo) sea una de las competencias a medir en los procesos de evaluación. El clima laboral cambia radicalmente

v  Beneficios flexibles incluyendo opciones como días extra de vacaciones o tickets guardería.

v  Existen otros elementos tales como la formación o el plan de carrera que trataremos en otro artículo por llevar aparejados una inversión económica para la empresa.

v  Y sobre todo, la coherencia. No podemos decir A y hacer B. En circunstancias como las actuales, la gran mayoría de las empresas han tenido que hacer recortes y tomar medidas duras. La diferencia entre unas y otras está en el cómo y en la congruencia entre lo que venden y lo que ponen en práctica.

   Las anteriores son medidas que podemos ir construyendo en nuestra organización a mínimo coste, y que sin embargo constituyen los básicos para fomentar un buen ambiente de trabajo, en el que los empleados se sientan cómodos y motivados e incluso ayudan a construir orgullo de pertenencia. En resumen, ingredientes básicos para conseguir el compromiso de los empleados.

¿Y no es eso lo que todas las empresas necesitan? 

Cena de navidad: ¿sí o no?

El otro día leía una encuesta de Trabajando.com sobre las cenas de navidad, donde se resolvía que el 43% de las empresas españolas organizan cenas de navidad, y que de entre los trabajadores que tenían cena de navidad en su organización el 69% la valoraba de forma positiva. Nos queda por tanto un camino largo por recorrer en esto de los eventos sociales en la empresa, y la cena de navidad es la primera piedra.

Para mí el éxito en la cena de navidad se mide en función del porcentaje de asistentes, de la permanencia en la cena (si van por cumplir o si por el contrario se quedan un ratito después), del grado de disfrute de los trabajadores durante la cena y sobre todo del runrún posterior que provoque. Para los empíricos, podríamos medir este último punto como el número de conversaciones sobre la cena de navidad que surjan en los días posteriores y las emociones que genera dicho recuerdo.

Cuando el sentir general hacia la cena es el de “vaya rollo, a ver cómo me escaqueo” es que algo va mal. Y probablemente no solo afecte a la cena de navidad en sí, sino que exista un problema de compromiso y de clima laboral, mucho más complejo, en el que deberíamos de indagar y atacar (hablaremos de estos temas en posts futuros).

No obstante, existen una serie de medidas y aprendizajes que podemos aplicar para conseguir celebrar una cena de navidad de éxito y confrontar las sensaciones negativas sobre la misma.

v  Una de las razones por las que se hacen las cenas de navidad es para hacer partícipes a todos los empleados, fomentar el espíritu de equipo y “suavizar” las barreras jerárquicas que pudieran existir. Primer error: que haya gente que no esté invitada (véase subcontratados o becarios). Aunque en muchas organizaciones esto parezca impensable, en muchas otras es parte del código de la empresa y no ayuda a conseguir el éxito deseado en la cena de navidad.

v  Otro típico problema que surge en estas reuniones son los mini-grupitos, especialmente cuando hablamos de las “élites”. El típico director que se pone a hablar con sus  colegas directivos o el General Manager que no se separa de su secretaria o su equipo de Top Managers (algunos incluso se instalan en el plato del jamón y miran por encima del hombro a los demás).

Estos mini-grupos actúan como un virus tremendamente contagioso y al final acabamos teniendo “n” eventos navideños diferentes que no distan demasiado de lo que podría ser una comida de un día normal y corriente, cada oveja con su pareja. Oigan, pues no hemos conseguido nuestro objetivo. Y aunque todos seamos parte de este problema, el mayor esfuerzo tienen que hacerlo los altos cargos, intentando entablar conversación con personas en otros niveles de la organización.

v  Resulta muy importante intentar, en la medida de lo posible, salir del ambiente de trabajo para poder fomentar relaciones entre los trabajadores más allá de lo profesional. Al final, si nos encontramos en las oficinas, aún con canapé en mano, cada cual sigue llevando su etiqueta (“soy el becario”, “soy la secretaria”, “soy la directora”) y las conversaciones giran en torno a temas mundanos, pero de oficina. Tenemos pues una reunión de trabajo pero con copas de vino, no hemos cambiado nada.

v  Que la gente se suelte y se sienta cómoda. Según la organización y el presupuesto, a veces ayuda el permitir que el trabajador venga acompañado de un familiar o amigo. Si no, existen otras opciones como el karaoke (me contaba un amigo que la mejor cena de navidad que recuerda fue en la que el director de marketing se arrancó a cantar “Eva María” de Formula V y se le fueron uniendo ayudantes en la misión) o algún vídeo que hayamos preparado con fotos, logros y momentos de la compañía y sus trabajadores a lo largo del año. Los concursos y las fiestas temáticas, según la organización en la que nos encontremos, pueden constituir la guinda del pastel.

El vino siempre es un buen compañero, pero con moderación. Desaconsejaría la opción de barra-libre o excedernos en botellas de vino por mesa, que luego nos encontramos con Ramírez con la corbata en la cabeza llamando cretino al director general. Eso tampoco es lo que queremos.

v  Tal vez una de las claves sea el intentar generar confianza entre los trabajadores, que no piensen que están siendo observados para detectar quién bebe una copita de más o quien dice algo malo sobre la empresa. Para ello es importante hacer ver que el primero que está fuera de la oficina y no se siente encorsetado, es el jefe. Y desde luego, evitar cualquier comentario formal en tono de reproche sobre temas acontecidos en la cena, salvo que algo verdaderamente grave haya ocurrido.

v  Muchas veces el principal inconveniente lo tenemos antes de realizar la fiesta, con el rechazo previo de los trabajadores. Una gran práctica para combatirlo es intentar involucrar a los empleados en la preparación de la fiesta (además así descargamos de trabajo al área de RRHH). Las alternativas van desde crear un concurso con mini-premio para la mejor idea y organización de la cena de navidad, hasta ir preparando a los empleados para el certamen de baile, o de disfraces, o de cualquier otra cosa divertida que se nos ocurra y que vaya a tener lugar en la cena.

Como en todas las iniciativas que lancemos, hay que apalancarse siempre en empleados queridos y “echaos pa alante”, pues si todo parte de RRHH posiblemente no consigamos la colaboración deseada.

Al final, cada organización es como es, y aunque yo personalmente crea en una cultura abierta y colaborada como máxima para poder conseguir organizaciones rentables y sostenibles, no se trata de cambiar a las organizaciones. Según el sector, la empresa y la filosofía de una organización, una estructura cerrada y unas reglas formales pueden funcionar perfectamente (es el caso de grandes consultoras por ejemplo).

Lo que no deberíamos de hacer sería caer en la incoherencia. Si somos una empresa de las que comentábamos anteriormente, tal vez no sea una buena idea realizar una cena de navidad, pues seguramente generemos rechazo, incomodidad y desconfianza. Podemos simplemente ofrecer un regalo y una copa en las oficinas, o hacer una reunión general con piscolabis.

Ahora bien, si aspiramos a un clima de trabajo diferencial y una cultura de trabajo en equipo, la cena de navidad ha de ser uno de los pilares en nuestro plan de engagement,  y para ello hemos de prestar atención a todos los factores que señalábamos para asegurar el éxito. 

FEEDBACK: EL INVITADO DESCONOCIDO

Es una palabra curiosa. Desde luego, está de moda. Debe de ser “lo más”, porque además de  decirlo en inglés (con el caché que eso da) si damos feedback está claro que somos mejores jefes. Todos nos vanagloriamos de dar y recibir feedback, hay que ver qué profesionales somos.

Los gestores de equipo se llenan la boca con él: “Sí, yo siempre doy feedback a mi equipo. Ayer mismo le dije a Manzanares que el informe no me servía, que lo volviera hacer porque aquello no era presentable”.

Al trabajador, por otro lado, le dan los siete males cada vez que va a recibir feedback. Y suele confirmar su malestar al terminar la bochornosa conversación, autocomplaciéndose después con la esperanza de no tener que volver a experimentarlo en mucho tiempo: “Bueno, por lo menos ya lo he pasado. Hasta el año que viene ya tranquilo”.

Pues bien, he aquí el gran secreto del feedback, el “para qué” real del susodicho: El feedback es una herramienta enfocada al aprendizaje de quien lo recibe. Este mantra ha de marcar el modo en que damos y recibimos feedback. Algunos tips que conviene recordar, en este entorno de aprendizaje.

Para el dador de feedback:

v  No es un reproche, ni una forma de desahogarnos con el colaborador que no ha dado pie con bola o el compañero que consideramos que no sabe de finanzas. Como decíamos, hemos de construir nuestro feedback en base a la utilización que el sujeto puede hacer del mismo y tratando de no ofender o frustrar: “Creo que te podría ayudar incluir más datos y gráficos en los informes. Cuando lo he leído, me ha dado la impresión de que no había un análisis exhaustivo detrás”

v  El feedback ha de ser claro y específico, basándose en hechos en la medida de lo posible. Dejemos atrás el “esto está mal”, “es insuficiente” o “hay que mejorar” y entremos un poco más al detalle para que la persona pueda reorientar su tarea: “En mi opinión cuando te comunicas en público pierdes impacto porque no miras a la gente al hablar y usas un vocabulario muy complicado. Por ejemplo, en la última reunión varias personas me comentaron que no entendieron bien el proyecto. Si pudieras intentar ser más cercano con el lenguaje e interactuar con el público seguro que conseguirías mejores resultados”.

v  Aunque esté soportado en hechos objetivos, no deja de ser una opinión y hay que expresarlo como tal, evitando hablar en términos absolutos. También debemos dejar atrás los juicios sobre el “SER” y centrarnos en el “HACER” de la persona: “Cuando veo las desviaciones que estamos experimentando en el presupuesto que preparaste me da la impresión de que tal vez se construyeron pocos escenarios posibles”. No más “Eres poco analítico” o “tienes que mejorar en tu capacidad de análisis”.

v  No solo existe el feedback negativo, que parece que lo que pega es comentarle al otro sus áreas de mejora. El feedback positivo es igual o más necesario que el negativo, pues mantiene al colaborador en la senda de comportamientos positivos y aumenta su nivel de motivación. De hecho, lo idóneo es poder basarnos en las fortalezas de nuestro colaborador para atacar las que consideramos que son sus áreas de mejora, exploraremos éste y otros aspectos sobre la construcción del feedback en otro post más adelante y cómo evitar la técnica del “sándwich”.

v  No esperemos a las sesiones de evaluación anuales para dar feedback, pues crearemos un ambiente de tensión e incertidumbre innecesario y desaprovecharemos todas las oportunidades de mejora que han podido ocurrir en el camino. El feedback, positivo y negativo, ha de darse de manera inmediata: “Este informe me ha encantado, está muy detallado y fundamentado y sobre todo veo que sacas una serie de interpretaciones que seguro que nos serán de gran ayuda para tomar decisiones con respecto al proyecto”.

Para quien lo recibe:

v  Se  suele decir que el feedback es un regalo que nos dan, pues bien digerido puede convertirse en una herramienta de crecimiento profesional y personal potentísima. Aunque muchas veces no nos guste lo que escuchemos (en general a todos nos puede el ego en estas ocasiones) la idea es que lo aceptemos como una observación de otra persona que tal vez nos pueda ayudar a hacer las cosas mejor.  

v  Nos ayuda a tomar conciencia sobre nuestra identidad pública, ver cómo nos perciben los demás. En mi experiencia, existen pocas personas que conocen a la perfección la imagen que los demás tienen sobre ellos y por tanto el proceso de aprendizaje y mejora se dificulta. Una herramienta estupenda para poder afrontar esta carencia es la herramienta feedback 360º, de la que hablaremos más adelante.

v  Hay que recibirlo con la mente abierta, intentando aprovecharlo al máximo para poder mejorar. Esto no significa que tengamos que atacar todos los frentes que puedan surgirnos. Lo importante es seleccionar el feedback que nos parezca más relevante (por el tipo de área al que se refiere, por la lejanía a nuestra imagen de nosotros mismos para dicho concepto, por la cantidad de personas que comparten dicha impresión, por valores…) e intentar mejorar en ese aspecto.

Y para terminar os dejo un acertijo con moraleja que espero que os guste. Es una frase de esas graciosas, que no por ello no relevantes, que usamos mucho en actividades de formación y desarrollo de equipos para resaltar la importancia del feedback.

“What is the shortest word in the English language that contains the letters: abcdef? Answer: feedback. Don't forget that feedback is one of the essential elements of good communication.”

En conclusión, la palabra más corta que contiene las primeras 6 letras del abecedario (abcdef) es “Feedback”, lo cual ilustra su papel fundamental en la comunicación.