sábado, 15 de diciembre de 2012

Cena de navidad: ¿sí o no?



El otro día leía una encuesta de Trabajando.com sobre las cenas de navidad, donde se resolvía que el 43% de las empresas españolas organizan cenas de navidad, y que de entre los trabajadores que tenían cena de navidad en su organización el 69% la valoraba de forma positiva. Nos queda por tanto un camino largo por recorrer en esto de los eventos sociales en la empresa, y la cena de navidad es la primera piedra.
Para mí el éxito en la cena de navidad se mide en función del porcentaje de asistentes, de la permanencia en la cena (si van por cumplir o si por el contrario se quedan un ratito después), del grado de disfrute de los trabajadores durante la cena y sobre todo del runrún posterior que provoque. Para los empíricos, podríamos medir este último punto como el número de conversaciones sobre la cena de navidad que surjan en los días posteriores y las emociones que genera dicho recuerdo.
Cuando el sentir general hacia la cena es el de “vaya rollo, a ver cómo me escaqueo” es que algo va mal. Y probablemente no solo afecte a la cena de navidad en sí, sino que exista un problema de compromiso y de clima laboral, mucho más complejo, en el que deberíamos de indagar y atacar (hablaremos de estos temas en posts futuros).
No obstante, existen una serie de medidas y aprendizajes que podemos aplicar para conseguir celebrar una cena de navidad de éxito y confrontar las sensaciones negativas sobre la misma.

v  Una de las razones por las que se hacen las cenas de navidad es para hacer partícipes a todos los empleados, fomentar el espíritu de equipo y “suavizar” las barreras jerárquicas que pudieran existir. Primer error: que haya gente que no esté invitada (véase subcontratados o becarios). Aunque en muchas organizaciones esto parezca impensable, en muchas otras es parte del código de la empresa y no ayuda a conseguir el éxito deseado en la cena de navidad.

v  Otro típico problema que surge en estas reuniones son los mini-grupitos, especialmente cuando hablamos de las “élites”. El típico director que se pone a hablar con sus  colegas directivos o el General Manager que no se separa de su secretaria o su equipo de Top Managers (algunos incluso se instalan en el plato del jamón y miran por encima del hombro a los demás).
Estos mini-grupos actúan como un virus tremendamente contagioso y al final acabamos teniendo “n” eventos navideños diferentes que no distan demasiado de lo que podría ser una comida de un día normal y corriente, cada oveja con su pareja. Oigan, pues no hemos conseguido nuestro objetivo. Y aunque todos seamos parte de este problema, el mayor esfuerzo tienen que hacerlo los altos cargos, intentando entablar conversación con personas en otros niveles de la organización.

v  Resulta muy importante intentar, en la medida de lo posible, salir del ambiente de trabajo para poder fomentar relaciones entre los trabajadores más allá de lo profesional. Al final, si nos encontramos en las oficinas, aún con canapé en mano, cada cual sigue llevando su etiqueta (“soy el becario”, “soy la secretaria”, “soy la directora”) y las conversaciones giran en torno a temas mundanos, pero de oficina. Tenemos pues una reunión de trabajo pero con copas de vino, no hemos cambiado nada.

v  Que la gente se suelte y se sienta cómoda. Según la organización y el presupuesto, a veces ayuda el permitir que el trabajador venga acompañado de un familiar o amigo. Si no, existen otras opciones como el karaoke (me contaba un amigo que la mejor cena de navidad que recuerda fue en la que el director de marketing se arrancó a cantar “Eva María” de Formula V y se le fueron uniendo ayudantes en la misión) o algún vídeo que hayamos preparado con fotos, logros y momentos de la compañía y sus trabajadores a lo largo del año. Los concursos y las fiestas temáticas, según la organización en la que nos encontremos, pueden constituir la guinda del pastel.

El vino siempre es un buen compañero, pero con moderación. Desaconsejaría la opción de barra-libre o excedernos en botellas de vino por mesa, que luego nos encontramos con Ramírez con la corbata en la cabeza llamando cretino al director general. Eso tampoco es lo que queremos.

v  Tal vez una de las claves sea el intentar generar confianza entre los trabajadores, que no piensen que están siendo observados para detectar quién bebe una copita de más o quien dice algo malo sobre la empresa. Para ello es importante hacer ver que el primero que está fuera de la oficina y no se siente encorsetado, es el jefe. Y desde luego, evitar cualquier comentario formal en tono de reproche sobre temas acontecidos en la cena, salvo que algo verdaderamente grave haya ocurrido.


v  Muchas veces el principal inconveniente lo tenemos antes de realizar la fiesta, con el rechazo previo de los trabajadores. Una gran práctica para combatirlo es intentar involucrar a los empleados en la preparación de la fiesta (además así descargamos de trabajo al área de RRHH). Las alternativas van desde crear un concurso con mini-premio para la mejor idea y organización de la cena de navidad, hasta ir preparando a los empleados para el certamen de baile, o de disfraces, o de cualquier otra cosa divertida que se nos ocurra y que vaya a tener lugar en la cena.

Como en todas las iniciativas que lancemos, hay que apalancarse siempre en empleados queridos y “echaos pa alante”, pues si todo parte de RRHH posiblemente no consigamos la colaboración deseada.

Al final, cada organización es como es, y aunque yo personalmente crea en una cultura abierta y colaborada como máxima para poder conseguir organizaciones rentables y sostenibles, no se trata de cambiar a las organizaciones. Según el sector, la empresa y la filosofía de una organización, una estructura cerrada y unas reglas formales pueden funcionar perfectamente (es el caso de grandes consultoras por ejemplo).
Lo que no deberíamos de hacer sería caer en la incoherencia. Si somos una empresa de las que comentábamos anteriormente, tal vez no sea una buena idea realizar una cena de navidad, pues seguramente generemos rechazo, incomodidad y desconfianza. Podemos simplemente ofrecer un regalo y una copa en las oficinas, o hacer una reunión general con piscolabis.
Ahora bien, si aspiramos a un clima de trabajo diferencial y una cultura de trabajo en equipo, la cena de navidad ha de ser uno de los pilares en nuestro plan de engagement,  y para ello hemos de prestar atención a todos los factores que señalábamos para asegurar el éxito. 

martes, 11 de diciembre de 2012

FEEDBACK: EL INVITADO DESCONOCIDO


Es una palabra curiosa. Desde luego, está de moda. Debe de ser “lo más”, porque además de  decirlo en inglés (con el caché que eso da) si damos feedback está claro que somos mejores jefes. Todos nos vanagloriamos de dar y recibir feedback, hay que ver qué profesionales somos.
Los gestores de equipo se llenan la boca con él: “Sí, yo siempre doy feedback a mi equipo. Ayer mismo le dije a Manzanares que el informe no me servía, que lo volviera hacer porque aquello no era presentable”.
Al trabajador, por otro lado, le dan los siete males cada vez que va a recibir feedback. Y suele confirmar su malestar al terminar la bochornosa conversación, autocomplaciéndose después con la esperanza de no tener que volver a experimentarlo en mucho tiempo: “Bueno, por lo menos ya lo he pasado. Hasta el año que viene ya tranquilo”.



Pues bien, he aquí el gran secreto del feedback, el “para qué” real del susodicho: El feedback es una herramienta enfocada al aprendizaje de quien lo recibe. Este mantra ha de marcar el modo en que damos y recibimos feedback. Algunos tips que conviene recordar, en este entorno de aprendizaje.

Para el dador de feedback:
v  No es un reproche, ni una forma de desahogarnos con el colaborador que no ha dado pie con bola o el compañero que consideramos que no sabe de finanzas. Como decíamos, hemos de construir nuestro feedback en base a la utilización que el sujeto puede hacer del mismo y tratando de no ofender o frustrar: “Creo que te podría ayudar incluir más datos y gráficos en los informes. Cuando lo he leído, me ha dado la impresión de que no había un análisis exhaustivo detrás”
v  El feedback ha de ser claro y específico, basándose en hechos en la medida de lo posible. Dejemos atrás el “esto está mal”, “es insuficiente” o “hay que mejorar” y entremos un poco más al detalle para que la persona pueda reorientar su tarea: “En mi opinión cuando te comunicas en público pierdes impacto porque no miras a la gente al hablar y usas un vocabulario muy complicado. Por ejemplo, en la última reunión varias personas me comentaron que no entendieron bien el proyecto. Si pudieras intentar ser más cercano con el lenguaje e interactuar con el público seguro que conseguirías mejores resultados”.
v  Aunque esté soportado en hechos objetivos, no deja de ser una opinión y hay que expresarlo como tal, evitando hablar en términos absolutos. También debemos dejar atrás los juicios sobre el “SER” y centrarnos en el “HACER” de la persona: “Cuando veo las desviaciones que estamos experimentando en el presupuesto que preparaste me da la impresión de que tal vez se construyeron pocos escenarios posibles”. No más “Eres poco analítico” o “tienes que mejorar en tu capacidad de análisis”.
v  No solo existe el feedback negativo, que parece que lo que pega es comentarle al otro sus áreas de mejora. El feedback positivo es igual o más necesario que el negativo, pues mantiene al colaborador en la senda de comportamientos positivos y aumenta su nivel de motivación. De hecho, lo idóneo es poder basarnos en las fortalezas de nuestro colaborador para atacar las que consideramos que son sus áreas de mejora, exploraremos éste y otros aspectos sobre la construcción del feedback en otro post más adelante y cómo evitar la técnica del “sándwich”.
v  No esperemos a las sesiones de evaluación anuales para dar feedback, pues crearemos un ambiente de tensión e incertidumbre innecesario y desaprovecharemos todas las oportunidades de mejora que han podido ocurrir en el camino. El feedback, positivo y negativo, ha de darse de manera inmediata: “Este informe me ha encantado, está muy detallado y fundamentado y sobre todo veo que sacas una serie de interpretaciones que seguro que nos serán de gran ayuda para tomar decisiones con respecto al proyecto”.
Para quien lo recibe:
v  Se  suele decir que el feedback es un regalo que nos dan, pues bien digerido puede convertirse en una herramienta de crecimiento profesional y personal potentísima. Aunque muchas veces no nos guste lo que escuchemos (en general a todos nos puede el ego en estas ocasiones) la idea es que lo aceptemos como una observación de otra persona que tal vez nos pueda ayudar a hacer las cosas mejor.  
v  Nos ayuda a tomar conciencia sobre nuestra identidad pública, ver cómo nos perciben los demás. En mi experiencia, existen pocas personas que conocen a la perfección la imagen que los demás tienen sobre ellos y por tanto el proceso de aprendizaje y mejora se dificulta. Una herramienta estupenda para poder afrontar esta carencia es la herramienta feedback 360º, de la que hablaremos más adelante.
v  Hay que recibirlo con la mente abierta, intentando aprovecharlo al máximo para poder mejorar. Esto no significa que tengamos que atacar todos los frentes que puedan surgirnos. Lo importante es seleccionar el feedback que nos parezca más relevante (por el tipo de área al que se refiere, por la lejanía a nuestra imagen de nosotros mismos para dicho concepto, por la cantidad de personas que comparten dicha impresión, por valores…) e intentar mejorar en ese aspecto.
Y para terminar os dejo un acertijo con moraleja que espero que os guste. Es una frase de esas graciosas, que no por ello no relevantes, que usamos mucho en actividades de formación y desarrollo de equipos para resaltar la importancia del feedback.
En conclusión, la palabra más corta que contiene las primeras 6 letras del abecedario (abcdef) es “Feedback”, lo cual ilustra su papel fundamental en la comunicación.